miércoles, 4 de abril de 2012
Leadership Feedback Part 3
The key challenges for giving feedback are distance from chiefs and therefore being pro-active can help to sustain momentum. Other challenges are keep everybody up to date with news and opened to groups’ leadership since they agree to a lean management. A lean management is being clean about evaluation and the measures the leader will take the corrective action.
Leadership Strategy Part 2
As I've commented earier, I work at a public university which tries to innovate. It's been done very strong ties along government of all spheres and to the C,T&I sector too. The vision to the project, according to our dean, is ap to 70 years, to change the region's economy to a sustainable-based. Actually, we are commited to those efforts, though many criticizes and say there is a political momentum here. The centenerian Unifei and the well-born Unifei Itabira have to adapt different structures, because we are more centred than the old campus.
At work our challenge is to develope projects, research, a department to centrilize and to operate the pedagogical problem-based solving problems (PBL) model for learning to integrate projects and programs called undercap "Public Services".
So, in spite of the control we cannot dismiss, we should try in 4 momentum:
1- structure momentum to asign responsables and resources (we already have this form)
2- performance momentum to stablish the criterias for evaluation and analysis of the project (we can provide a guide);
3- cultural momentum that counts on the inspiration and motivation from people to get things done, to tell us of the learnship (the way things get done);
4- political momentum that envolves disscusions about positions and cannot solve the problem at all, but serve to perceive movements of people (the environmental analysis).
Those are still controls and they may serve best as a guide or run in phases primary order and to collect data from it.
Likewise, to evaluate people is not on the basis of the momentum as big MO, but to try a rich field to not be controversial of, when requiring a hierarchy, based on the 4 momentum for the leadership.
At work our challenge is to develope projects, research, a department to centrilize and to operate the pedagogical problem-based solving problems (PBL) model for learning to integrate projects and programs called undercap "Public Services".
So, in spite of the control we cannot dismiss, we should try in 4 momentum:
1- structure momentum to asign responsables and resources (we already have this form)
2- performance momentum to stablish the criterias for evaluation and analysis of the project (we can provide a guide);
3- cultural momentum that counts on the inspiration and motivation from people to get things done, to tell us of the learnship (the way things get done);
4- political momentum that envolves disscusions about positions and cannot solve the problem at all, but serve to perceive movements of people (the environmental analysis).
Those are still controls and they may serve best as a guide or run in phases primary order and to collect data from it.
Likewise, to evaluate people is not on the basis of the momentum as big MO, but to try a rich field to not be controversial of, when requiring a hierarchy, based on the 4 momentum for the leadership.
Leadership Process Part 1
I work at a university which now is arranging its institutional plan and our second campus oppening happens ceebrating the 100th birthday. Despite the funding system for research at our country and worldwide are sufficient to invest in C&T, we benefit from partners to contruct, operate and mantain our organization. So, lots of projects has been announced as to focus on core competences back to the history of the institution to new winds of the economy from the region based on iron ore and mines to a sustainable economic network based on knowledge. Also, good ideas had brought some discutions to implement, and maybe a subcountions feeling of been evaluated to accomplish goals.
However, we have a old statement that at the moment, we are up to receive the results from the SWOT - envoronment analisis, made by a consultant.
The political approach here is really important. First, will be allections for the dean and the mayor - a partner - at here this year. Second, people mobilize for or against and take political position as staff - supperiors inside - to have bias and to be controversial to decide and even, unfortunatelly, not work-going intimidating others slowing whole organization.
However, we have a old statement that at the moment, we are up to receive the results from the SWOT - envoronment analisis, made by a consultant.
The political approach here is really important. First, will be allections for the dean and the mayor - a partner - at here this year. Second, people mobilize for or against and take political position as staff - supperiors inside - to have bias and to be controversial to decide and even, unfortunatelly, not work-going intimidating others slowing whole organization.
jueves, 9 de febrero de 2012
Caso de Estudo: Infosys
Universidad Virtual*
Are we spending the right amount of time building the connection to Infosys Technology?
¡Sí! Por eso ha funcionado bien para Infosys. Desde su propósito de ganar más en la base de clientes ha aproximado mejor relación por las preguntas que se hace a respecto de la gestión de riesgo en la tecnología disruptiva en Infosys. La implementación noche/día permitió la combinación entre la solución bancaria y administrativa rente al terminal de eventos especializado nocturno off-shore. La generación One Infy contribuyó compartiendo los comportamientos en entrenamientos difundiéndolos a través de la empresa ICI, ícono de éxito de la relación por las soluciones empresariales arrolladas.
• Are we spending the right amount of time selling?
La competencia en el sector es severa. Tal que la hora gasta de los proveedores de solución on-shore rebasa hasta 400% menos. La planeación estimada en los procesos y valor ganado es de considerada eficacia para monitoreo del cumplimento de las metas de ventas de implementaciones y soluciones.
• Are we spending the right amount of time developing our people?
Infosys aprovecha de los mejores canales para reclutamiento en base global y construye su cultura con sentido de humildad para entrega de la más alta calidad y servicio a los clientes. La empresa también incentiva la calificación en MBA como también arrima a los funcionarios formaren grupos globales de manera a subastar una propuesta y ejecutarla.
• Who is doing what and where are they spending their time doing that?
A través del departamento Global Delivery Model, Infosys mantiene control de los proyectos adaptando su proceso de ventas con la oferta de servicios. Para sostener su crecimiento y expansión, el departamento incrementó el entrenamiento con fines de:
• Servir y mantenerse como proveedor de su cliente;
• Aprender que Infosys es una solo empresa;
• Desarrollar habilidades colaborativas;
• Asegurar a los nuevos empleados oportunidades cruce-funcionales;
• Comprensión de negocios relevantes;
• Enfoque en contabilidad empresarial y en búsquedas de oportunidades
De esta manera, Global Delivery Model, que posee una cultura diferente, a decir más amplia acerca de la propia Infosys, abarca a todos los negocios y soluciones empresariales.
• Are the MDs working together?
¡Ciertamente! Cada nivel de la matriz e proceso de métricas está agrupado por objetivos y ellos, por supuesto, son guiados por sus respectivas métricas. A esta mejoría mensurable sirve de control de impactos, que han sido positivos y de valor de mercado. La manera óptima que ellos encontraron se aplica en time-to-market para medición en la competencia en la tecnología disruptiva, pues la construcción de los riesgos en conjunto dá más transparencia en los negocios.
• Are we working optimally with clients and when there are really important events with clients, where can I be helpful?
Compartir valores y estar al otro lado son prácticas que permiten a Infosys sustener por años un modelo que encurta el ciclo de negocios y participa de los negocios de los clientes día y noche. Infosys lanza mano de su alta-calidad prestada por su mano de obra motivada e integrada a una cultura única que lleva la marca de una empresa que ha conseguido adaptarse al mundo competitivo, globalizado y de disruptiva tecnología. Infosys demuestra cómo la abordaje por la administración de procesos podrá servir al time-to-market y llevar a la más avanzada comprensión de su propuesta de valor basada en los procesos para la entrega de beneficios mensurables.
Referencias:
Capur, A., & Burgelman, (2006). Infosys Consulting in 2006: Leading the Next Generation of Business and Information Technology Consulting. In R. Burgelman, C. Chistensen, S. Wheelwright (McGraw-Hill), Strategic Management of Technology and Inofrmation (pp.489-607). Local: Stanford Graduate School of Business.
Are we spending the right amount of time building the connection to Infosys Technology?
¡Sí! Por eso ha funcionado bien para Infosys. Desde su propósito de ganar más en la base de clientes ha aproximado mejor relación por las preguntas que se hace a respecto de la gestión de riesgo en la tecnología disruptiva en Infosys. La implementación noche/día permitió la combinación entre la solución bancaria y administrativa rente al terminal de eventos especializado nocturno off-shore. La generación One Infy contribuyó compartiendo los comportamientos en entrenamientos difundiéndolos a través de la empresa ICI, ícono de éxito de la relación por las soluciones empresariales arrolladas.
• Are we spending the right amount of time selling?
La competencia en el sector es severa. Tal que la hora gasta de los proveedores de solución on-shore rebasa hasta 400% menos. La planeación estimada en los procesos y valor ganado es de considerada eficacia para monitoreo del cumplimento de las metas de ventas de implementaciones y soluciones.
• Are we spending the right amount of time developing our people?
Infosys aprovecha de los mejores canales para reclutamiento en base global y construye su cultura con sentido de humildad para entrega de la más alta calidad y servicio a los clientes. La empresa también incentiva la calificación en MBA como también arrima a los funcionarios formaren grupos globales de manera a subastar una propuesta y ejecutarla.
• Who is doing what and where are they spending their time doing that?
A través del departamento Global Delivery Model, Infosys mantiene control de los proyectos adaptando su proceso de ventas con la oferta de servicios. Para sostener su crecimiento y expansión, el departamento incrementó el entrenamiento con fines de:
• Servir y mantenerse como proveedor de su cliente;
• Aprender que Infosys es una solo empresa;
• Desarrollar habilidades colaborativas;
• Asegurar a los nuevos empleados oportunidades cruce-funcionales;
• Comprensión de negocios relevantes;
• Enfoque en contabilidad empresarial y en búsquedas de oportunidades
De esta manera, Global Delivery Model, que posee una cultura diferente, a decir más amplia acerca de la propia Infosys, abarca a todos los negocios y soluciones empresariales.
• Are the MDs working together?
¡Ciertamente! Cada nivel de la matriz e proceso de métricas está agrupado por objetivos y ellos, por supuesto, son guiados por sus respectivas métricas. A esta mejoría mensurable sirve de control de impactos, que han sido positivos y de valor de mercado. La manera óptima que ellos encontraron se aplica en time-to-market para medición en la competencia en la tecnología disruptiva, pues la construcción de los riesgos en conjunto dá más transparencia en los negocios.
• Are we working optimally with clients and when there are really important events with clients, where can I be helpful?
Compartir valores y estar al otro lado son prácticas que permiten a Infosys sustener por años un modelo que encurta el ciclo de negocios y participa de los negocios de los clientes día y noche. Infosys lanza mano de su alta-calidad prestada por su mano de obra motivada e integrada a una cultura única que lleva la marca de una empresa que ha conseguido adaptarse al mundo competitivo, globalizado y de disruptiva tecnología. Infosys demuestra cómo la abordaje por la administración de procesos podrá servir al time-to-market y llevar a la más avanzada comprensión de su propuesta de valor basada en los procesos para la entrega de beneficios mensurables.
Referencias:
Capur, A., & Burgelman, (2006). Infosys Consulting in 2006: Leading the Next Generation of Business and Information Technology Consulting. In R. Burgelman, C. Chistensen, S. Wheelwright (McGraw-Hill), Strategic Management of Technology and Inofrmation (pp.489-607). Local: Stanford Graduate School of Business.
lunes, 6 de febrero de 2012
What is the underlying theoretical foundation of project management? Is it systems engineering? Operations management? Control systems? Should project management falls under the discipline of Science, Art or Business? Is there a generally recognised Theory of Project Management by the practitione...[more]
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Hi, there is not only theoretical foundation for the practice of Project Management. PM activities have been developed since Gantt, and PERT/CPM from researches, but mainly from experience, most of them came from civil engeneering. The PMBoK have just been publicated some years ago and that improved the compreension of what comprises the body of knowledge. Todays there is a considerable interdisciplinary knowledges of succesful projects across differents fiels and surveys.
domingo, 15 de enero de 2012
Presentación Personal: Fernando Caldas Campus Sinaloa: “Innovando con proyectos.”
Hola, me llamo Fernando y soy alumno extranjero con estudios en el extranjero de la República Federativa do Brasil. Estaré en el Campus Sinaloa para prestación del examen de Innovación y Procesos de Negocios, por lo tanto creo podre reunirnos los colegas de ambas clases el 23 de Febrero. Este trimestre llevo además de 7, la Administración de Portafolio, Programas y Proyectos de Tecnología de Información y Comunicaciones.
Soy licenciado en Administración y certificado en administración de proyectos por la FGV-RJ de Brasil. También tengo experiencia con proyectos aquí en la ciudad de Itabira-MG con la programación de asemblaje de palas eléctricas de minería. Hoy soy administrador en la Unifei – Universidad Federal de Itajubá desde 2010. Aquí trabajo en conjunto con la Pró-Reitoria de Cultura e Extensão Universitária – PRCEU, que básicamente son proyectos de expansión universitaria. Acredito que nuestra estructura sea de considerable potencial innovador y de desarrollo tecnológico.
Con frecuencia vuelvo a la casa de mi familia para visitarlos. Ellos siempre han apoyado cualquier decisión personal y me los han dado. Me gustan los deportes y de conocer gente.
Otra cosa es que soy soltero y tengo muchos amigos y contactos en Vitoria-ES y Culiacán. A pesar que sean dos entidades muy semejantes y en la violencia criminal, deben dar a cambiar.
Ahora solamente pienso cómo se darán los 2 cursos a fin de se atender a las tareas con pensamiento creativo.
Lo que me distingue más es la capacidad de compromiso que trato las cosas. A largo plazo continuaría mis estudios para un grado mayor y para esto debo adecuar mi tiempo, así como facilitar más el trabajo y personal para desarrollar los negocios que tenemos, que me permita uno crecimiento general.
Mis contactos electrónicos:
ü MSN: feraujo@hotmail.com
ü LinkedIn: Fernando Caldas.
Gracias por la atención de vosotros.
Fernando Araújo Caldas Pereira.
UV-Campus Sinaloa.
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